تفویض تصمیم ، گزینه ای از توسعه فردی. دکتر محسن طباطبایی

تفویضِ تصمیم :

تواناییِ تصمیم گیریِ مستقلِ افراد ، یکی از مشخصه های فرهنگِ نوآورانه در شرکت است.
توانایی تصمیم گیری توسطِ خودتان انگیزه را افزایش می دهد که به نوبه یِ خود به سطوحِ بالاترِ عملکرد و روان شدنِ کارهایِ شرکت کمک می کند. همچنین به رهبران، زمانِ بیشتری می دهد تا رویِ مهم ترین و پیچیده ترین تصمیمات تمرکز کنند و منابعِ جدیدِ خلقِ ارزش را کشف کنند. ایجاِد استقلال، بیشتر شاملِ انتقالِ قدرت از بالا و مرکزِ سازمان به خطِ مقدم به منظورِ توانمندسازیِ افراد برایِ تصمیم گیری است.

ممکن است ساده به نظر برسد. ولی در عمل، انجامِ آن سخت است. این موضوع یک تحولِ بزرگ برای مدیرانی است که در سازمان‌هایِ سنتی و سلسله مراتبی رشدکرده اند. و در آن‌شرکت ها اختیارِ تصمیم‌گیری در اختیارِ عده‌ای خاص بوده است و بسیاری از تصمیم‌ها پنهان مانده است.

در نتیجه، کارمندان به تصمیم گیری عادت ندارند. و هنگامی که به آنها قدرت داده می‌شود که مسئولیتِ تصمیم‌گیریِ بیشتری را بر عهده بگیرند، اغلب مجبور می‌شوند خودشان بدونِ راهنمایی یا حمایت بفهمند. حتی تواناترین و پرانگیزه ترین کارمندان هم از خود می پرسند که آیا کار را درست انجام می دهند یا خیر. این موضوع می تواند احساس خطر ایجاد کند، به خصوص زمانی که می بینند برخی از همکارانِ آنها اخراج می شوند. آنها در مورد عواقب تصمیم گیریِ خود نگران هستند که همه چیز اشتباه شود.

این شکاف بین میل به توانمندسازی بیشتر و توانایی (یا اعتماد به نفس) چیزی است که ما آن را «سستیِ تصمیم» می نامیم. در صورتِ عدمِ اقدامِ درست ، کارمندان از این که وعده یِ توانمندسازی و استقلالِ بیشتر با اقداماتِ عملی دنبال نمی شود ناامید می شوند و فرصتی برای توسعه یِ خود نمی بینند. رهبران نیز از عدمِ پیشرفت احساس ناامیدی می کنند.

در اینجا پنج استراتژی وجود دارد که می تواند به شما در کاهشِ این سستیِ تصمیم کمک کند.

خود را برای توانمندسازی دیگران آماده کنید.
توانمندسازی یک اصطلاحِ مدیریتی است که به طور مستمر استفاده می شود ولی بیشتر در حدِ شعار است ، به این دلیل که مدیران به سختی از اقداماتِ کنترلیِ خود دست می کشند. آنها نقش و جایگاه خود را به شدت با اختیارِ تصمیم گیریِ خود مرتبط می دانند. تفویضِ مسئولیت را به عنوانِ کاهشِ قدرتِ خود تلقی می کنند . اگرچه آنها ممکن است با اعتماد به نفس و مطمئن به نظر برسند، ولی برخی از آنها در زیرِ آن اعتمادِ به نفس ، احساس ناامنی می کنند چون به دیگران اعتمادِ کافی ندارند.

خود را برای تفویضِ تصمیم گیری از طریقِ اقداماتِ زیر آماده کنید:

تأمل در موردِ دلایلی که شما را از توانمندسازیِ افرادتان در گذشته باز داشته است. وقتی تلاش کردید و شکست خورد؟ برای موفقیت در آن، چه کارِ متفاوتی می توانستید انجام دهید؟ وقتی تفویضِ اختیار کردید چه احساسی داشتید و چه چیزی می توانید از آنها بیاموزید؟ برای برداشتنِ اولین قدم چه چیزی لازم است؟
برنامه ریزی برای انتقالِ یک باره یِ مسئولیت ها، با دادنِ تصمیماتِ کم خطر به افرادِ توانمند.
این کار به ایجادِ اعتماد به نفس در خود و دیگران قبل از اینکه مسئولیت را به طورِ کامل تقسیم کنید، کمک می‌کند.
در نظر گرفتن فرصتی برای افزایشِ کیفیت تصمیم گیری و کشفِ سایر جنبه هایِ نقشِ خود، مانند نوآوری و رشد، زیرا خود را از برخی مسئولیت هایِ مدیریتیِ خود رها می کنید.
به خود یادآوری کنید که این کار به افراد فرصتی می دهد تا بینشِ خود را نسبت به محصول، خدمات یا بازارِ موردِ نظر توسعه دهند و از بینشِ خود برایِ تصمیم گیری استفاده کنند.
یکی از دوستانِ من، قبل از اینکه آماده یِ انجامِ این مراحل شود، مجبور شد سبکِ رهبری خود را دوباره بررسی کند. او یک واحدِ تجاری را با مدیریتِ دقیق اداره می کرد که در آن همه کار ها خوب انجام می شد. اما سبکِ مدیریتی او که ناشی از احساسِ ناامنی هایِ اساسیِ او بود ، مانعِ تواناییِ تیم برای نوآوری و دستیابی به اهدافِ رشدِ بلندپروازانه یِ آنها می شد. او با دقت رویِ یکی از گزارش‌هایِ مستقیمِ خود، کارمندانی را شناسایی کرد که می‌توانستند در برخی از تصمیم‌هایش بیشتر به آنها اعتماد کند، و این موضوع ، شروعِ سفرِ توانمندسازیِ او بود.

مجموعه ای از اصولِ تصمیم گیری را به کار بگیرید .
نقشِ شما به عنوانِ رهبر این است که افرادتان را تشویق کنید تا خودشان فکر کنند، نه اینکه یک سری قوانین برای آنها وضع کنید.
آنها را تشویق کنید تا در هنگامِ تصمیم گیری، آنچه را که به نفعِ مشتریان و شرکت است در نظر بگیرند.
معیارهایی برایِ خروجی ها و میزانِ ریسک ها تعیین کنید. رفتارهایِ بالقوه‌ای را که ممکن است تصمیم‌گیریِ صحیح را تضعیف کند (مثلِ خستگی، جزیی نگری یا اعتماد به نفسِ بیش از حد) برجسته کنید. بر شفافیت پافشاری کنید تا بتوانند نه تنها تصمیمِ خود، بلکه دلیلِ تصمیم را نیز در صورتِ لزوم بیان کنند.

این اصولِ تعیین کننده ، سؤالاتی هستند که هر تصمیم گیرنده باید بتواند در حینِ آماده شدن برای تصمیم گیری به آنها پاسخ دهد:

تصمیم: مشکلی را که باید به آن رسیدگی شود و تصمیمی که باید گرفته شود را ثبت و طبقه بندی کنید.
موجودیت : چرا مهم است؟
بازه یِ زمانی: چه زمانی تصمیم گیری ضروری است؟
گزینه های ِجایگزین: گزینه های دیگر چیست؟ آیا می توانید از منظرِ دیگری ، موضوع را بررسی کنید؟
شواهد: از تجربه یِ مستقیم و بینشِ تجزیه و تحلیلی به موضوع چه چیزهایی روش شده است ؟
باورها: چه چیزی را باید باور یا فرض کنید؟
سوگیری ها: چگونه سوگیری های احتمالی، مانند سوگیریِ تایید یا اعتمادِ بیش از حد را کاهش داده اید؟
معیارها: درستیِ تصمیمِ خود را چگونه ارزیابی خواهید کرد؟
ذینفعان: چه کسی باید در تصمیم گیری دخیل باشد؟
قضاوت: چه تصمیمی گرفتید؟
ارتباط: چگونه تصمیم را خلاصه می‌کنید و به همه اطلاع می‌دهید؟
بررسی: این تصمیم چه درس هایی می تواند به شما بدهد؟

نقش هایِ تصمیم گیری را روشن کنید.
شفاف سازیِ نقشِ تصمیم گیری، حقوق و مسئولیت پذیری ضروری است. این موضوع از بالا شروع می شود. تصمیماتی را که به صورت فردی و جمعی مسئول آن هستید بنویسید. در نظر بگیرید که آیا شما بهترین فردی هستید که می‌توانید این تصمیم‌ها را بگیرید؟ و در عینِ حال به یاد داشته باشید که هنوز مسئولیتِ کلی بر عهده شماست . تفویضِ اختیار نباید با بی‌توجهی به وظایف اشتباه گرفته شود.

تفویض یا عدم تفویضِ یک تصمیم به نقشِ شما، توانایی های شما (و دیگران)، اهمیتِ تصمیم و انتظاراتِ دیگران بستگی دارد. هر چه تصمیم پیچیده تر و حساس تر باشد، احتمالِ اینکه نقشِ تصمیم گیری را حفظ کنید بیشتر است. به عنوان مثال، یکی از دوستانِ من، مدیر ارشد اجرایی و مدیر مالیِ یک شرکت، گفت وقتی تصمیم گیری شاملِ حوزه ای پیچیده باشد که سازمان در آن فعالیت می کند، پیامدهای عمیقی بر کسب و کار داشته باشد، و زمانی که سهامداران [به عنوان مثال، کارمندان، سرمایه گذاران] از من انتظار دارند که مالکیت کامل تصمیم را داشته باشم.” کلی دیوین، رئیس Mastercard انگلستان و ایرلند، می گوید: «تنها زمانی که واقعاً احساس می‌کنم تفویضِ اختیار دشوار است، زمانی است که تصمیم در یک موقعیتِ بسیار بحرانی، مشاجره‌آمیز یا خطرناک است و من به سادگی نمی‌خواهم کسی جایِ من تصمیم گیر باشد . »

مشخص کنید که می توانید مسئولیتِ تصمیم گیریِ بیشتری را بر اساسِ توانایی ها و حوزه یِ مسئولیتِ آنها به چه کسانی بسپارید، و محدوده یِ تصمیم گیریِ آنها را مشخص کنید. با گذشتِ زمان، آنها را تشویق کنید تا زمانی که هر دویِ شما مطمئن شدید که سیستمِ جدید کار می کند، سپس مسئولیتِ خود را کاهش دهید.

به عنوانِ مثال، مدیرِ مالی و رئیسِ یک بخش ممکن است تصمیماتِ کلیدی را در یک مذاکره یِ تجاریِ بزرگ بگیرند و در صورتِ لزوم با متخصصانِ حقوقی یا قراردادی مشورت کنند. سپس، رهبرِ واحد تجاری یا مدیرِ محصول می‌تواند در موردِ قیمت‌گذاری یا منابع برای محصولات ِخاص تصمیم بگیرد. به طورِ مشابه، شخصی که مستقیماً با مشتریان سروکار دارد، می‌تواند تصمیم بگیرد که چگونه به بهترین شکل به شکایاتِ مشتریان پاسخ دهد.

اعتقادِ خود را به مردم نشان دهید.
همه یِ افراد هر روز در محلِ کارِ خود تصمیم می گیرند، چه متوجه باشند یا نه. این شامل نحوه یِ معرفیِ خود، نحوه یِ واکنش به موقعیت ها و حوزه یِ تمرکز می شود. اتخاذِ تصمیماتی که تأثیر بیشتری بر تیمِ شما دارد، مانندِ استقرارِ منابع، قیمت گذاری، و توزیع، می تواند طیفِ وسیعی از احساسات را برانگیزد – از اضطراب گرفته تا هیجان.

نشان دادن اینکه به کارمندانِ خود در حینِ انجامِ این مرحله اعتقاد دارید، باعثِ ایجاد اعتماد به نفس و اعتماد به توانایی های آنها
می شود. می توانید این کار را با گفتنِ این جمله انجام دهید:

من از شما می‌خواهم که مسئولیتِ بیشتری برای تصمیم‌گیری در موردِ […] بپذیرید، با توجه به اینکه [محصول/خدمات/بازار/مسئله] را بهتر از هر کسی می‌دانید. من متوجه هستم که این یک مرحله برای شما است و ممکن است دلهره آور باشد. اما من به تو ایمانِ کامل دارم. شما مسئولیت های جدیدی را قبلاً با موفقیت به عهده گرفته اید و من مطمئن هستم که می توانید دوباره این کار را انجام دهید. من اینجا خواهم بود تا در صورت نیاز به شما کمک کنم.

کوین آوسف، مدیر ارشد اجرایی جهانی در CBRE
( یک شرکت تجاری املاک) این فرآیند را
“تعیین شخص برای برنده شدن” می نامد. این مستلزم این است:

بررسیِ اینکه آیا آنها قادر به قبولِ مسئولیت هستند یا خیر ؟
آنها را تشویق کنید که از نو فکر کنند که چگونه بهترین تصمیم را در حوزه کاری خود بگیرند. به عنوان مثال، چه فناوری و ابزارهایی می‌تواند کیفیتِ تصمیم‌‌هایِ آن‌ها را بهبود بخشد؟
به اشتراک گذاریِ اطلاعات و بینش آشکار برای اینکه آنها تصویر کامل و اهمیت تصمیم را درک کنند. این شامل زمینه یِ گسترده تر (به عنوان مثال، توسعه مشتری، رقیب و ذینفعان) و سهم آنها در این تصمیمات در استراتژی است.
در دسترس بودن برای مشاوره زمانی که احساس می‌کنید آنطور که می‌خواهید پیش نمی‌رود، از وسوسه این که برای تصمیم‌گیری وارد شوید، بپرهیزید، مگر اینکه ریسک قابل‌توجهی برای کسب‌وکار وجود داشته باشد.
از آنها حمایت کنید حتی اگر نتیجه آن چیزی نباشد که شما انتظار داشتید. گاهی اوقات به افراد اجازه دهید شکست بخورند و عواقب منفیِ تصمیمات خود را تجربه کنند، که به آنها کمک می کند یاد بگیرند که دفعه یِ بعد چه کاری را بهتر انجام دهند.
پاداش دادن و تأییدِ عمومیِ موفقیت – و تلاش – برای تشویق سایر اعضای تیم به جستجوی فرصت‌های مشابه.
فرصت های یادگیری ایجاد کنید.
وضوح و باور تا حد زیادی کمک می کند. اما ممکن است هنوز شکاف هایی در توانایی تصمیم گیری و قضاوت وجود داشته باشد. شما می توانید با استفاده از چهار فرصت یادگیری به این موارد بپردازید.

ابتدا افراد را در حین آماده شدن برای تصمیم گیری راهنمایی کنید. آنها را تشویق کنید تا اطلاعات همکاران، اشخاص ثالث و فناوری را جذب کنند، آن را به دقت تجزیه و تحلیل کنند، با دقت گوش دهند و قضاوت دقیقی انجام دهند.

آنها را تشویق کنید تا در مورد تصمیمات فکر کنند، به خصوص زمانی که نتایج آنطور که در نظر گرفته شده نبودند. سوالاتی مانند: چه چیزی را در نظر نگرفتیم؟ چه عواملی را دست کم گرفتیم؟ چه دیدگاهی ممکن است کمک کند؟ چه کسی را باید درگیر می کردیم؟ دفعه بعد چه کاری را بهتر انجام خواهیم داد؟