رهبری متواضعانه « دن کبل » – ترجمه دکتر محسن علیزاده طباطبایی

رهبریِ متواضعانه چگونه در شرکت ها کار می کند .
نوشته : دن کبل استادِ رفتارسازمانیِ بیزنس اسکولِ لندن
ترجمه : سید محسن علیزاده طباطبایی

رهبریِ از بالا به پایین منسوخ شده و نتیجه یِمعکوس دارد. با تمرکز بیش از حد بر روی کنترل و اهداف نهایی، و نه به اندازه کافی بر روی افراد ، رهبران کمتر موفق می شوند .
زمانی که شما یک رهبر هستید – مهم نیست که چقدر در نقش خود بوده اید یا سفر چقدر سخت بوده است ، شما صرفاً سربار هستید مگر اینکه بهترین کارمندان خود را به نمایش بگذارید. متأسفانه بسیاری از رهبران این موضوع را فراموش می کنند .

قدرت می تواند باعث شود رهبران نسبت به نتایج و کنترل بیش از حد وسواس پیدا کنند، و بنابراین، با کارکنان خود به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف رفتار کنند. همانطور که در تحقیقات خود کشف کرده ام، این ترس مردم را افزایش می دهد ،ترس از اصابت نکردن به اهداف، ترس از دست دادن پاداش ها، ترس از شکست ، و در نتیجه افراداحساسات مثبت را متوقف می کنند و انگیزه آنها برای آزمایش و یادگیری خفه می شود.

به عنوان مثال یک سرویس تحویل غذا در بریتانیا را در نظر بگیرید که من مطالعه کرده ام. مشارکت رانندگان آن که روزانه شیر و نان را به میلیون‌ها مشتری تحویل می‌دهند، کاهش می‌یابد در حالی که مدیریت در تلاش برای کاهش هزینه‌ها و بهبود زمان تحویل به طور فزاینده‌ای متریک می‌شود. هر هفته، مدیران جلسات هفتگی عملکرد خود را با رانندگان برگزار می کردند و فهرستی از مشکلات، شکایات و خطاها را با کلیپ بورد و خودکار بررسی می کردند. این در هیچ سطحی برای هیچ یک از طرفین الهام بخش نبود. و در نهایت، رانندگان، که بسیاری از آنها برای چندین دهه در این شرکت کار کرده بودند، خشمگین شدند.
این نوع رهبری از بالا به پایین منسوخ شده و مهمتر از آن نتیجه معکوس دارد. رهبران با تمرکز بیش از حد بر روی کنترل و اهداف نهایی و نه به اندازه کافی بر روی افراد خود، دستیابی به نتایج دلخواه خود را دشوارتر می کنند.

بنابراین، نکته کلیدی این است که به افراد کمک کنیم تا احساس هدفمندی، انگیزه و انرژی داشته باشند تا بتوانند بهترین عملکرد خود را به کار گیرند.

راه‌های زیادی برای انجام این کار وجود دارد. اما یکی از بهترین راه‌ها اتخاذ طرز فکر فروتنانه یک رهبر خدمتگزاراست. رهبران خدمتگزار نقش کلیدی خود را خدمت به کارکنان در حین کاوش و رشد می دانند و در حین انجام این کار، حمایت ملموس و عاطفی را ارائه می دهند.

به بیان صریح، رهبران خدمتگزار این تواضع، شجاعت و بصیرت را دارند تا بپذیرند که می توانند از تخصص دیگرانی که قدرت کمتری نسبت به آنها دارند، بهره ببرند. آنها فعالانه به دنبال ایده ها و مشارکت های منحصر به فرد
کارکنانی هستند که به آنها خدمت می کنند. این گونه است که رهبران خدمتگزار فرهنگ یادگیری و فضایی را ایجاد می کنند که پیروان را تشویق می کند تا به بهترین شکل ممکن تبدیل شوند.

فروتنی و رهبری خدمتگزار به این معنا نیست که رهبران عزت نفس پایینی دارند یا نگرش خدمتگزاری به خود می گیرند. در عوض، رهبری خدمتگزار تأکید می کند که مسئولیت یک رهبر افزایش مالکیت، استقلال و مسئولیت پیروان است – تشویق آنها به فکر کردن و آزمایش ایده های خود. در اینجا نحوه انجام آن آمده است.

چگونه می توانید به کارمندان کمک کنید تا کارهای خود را بهتر انجام دهند – سپس گوش دهید

به‌طور فریبنده‌ای ساده به نظر می‌رسد: به جای اینکه به کارمندان بگویید چگونه کارهای خود را بهتر انجام دهند، از آنها بپرسید که چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید کارهایشان را بهتر انجام دهند. اما اثرات این رویکرد می تواند قدرتمند باشد.

تجارت تحویل غذا را که قبلاً ذکر کردم در نظر بگیرید. هنگامی که مدل سنتی آن توسط شرکت های تحویل جدیدتر مختل شد، تیم مدیریت تصمیم گرفت که همه چیز باید تغییر کند. این شرکت باید در زمینه خدمات مشتری عالی رقابت کند، اما برای انجام این کار، آنها به حمایت کارمندان خود نیاز داشتند که خدمات را ارائه
می کردند. و آنها به ایده هایی نیاز داشتند که بتواند شرکت را رقابتی تر کند.

تیم مدیریت پس از ملاقات با مشاوران در PricewaterhouseCoopers و برخی آموزش‌ها ، قالب جدیدی را برای جلسات عملکرد هفتگی خود با رانندگان امتحان کرد.

رویکرد جدید؟ به‌جای مشکلات مربوط به حذف، به هر مدیر آموزش داده شد که به سادگی از رانندگان خود بپرسد: «چگونه می‌توانم به شما در ارائه خدمات عالی کمک کنم؟» همانطور که در تحقیقات بردلی اونز و دیوید هکمن نشان داده شد، رهبران باید این نوع رفتارهای خدمتگزارانه را برای کارمندان مدل کنند تا کارمندان بهتر به مشتریان خدمت کنند.

همان طور که می توانید تصور کنید، در ابتدا شک و تردید زیادی وجود داشت. بیزاری رانندگان از مدیران ، زیاد و اعتماد ،پایین بود. اما همانطور که مدیران انبار مدام می پرسیدند “چگونه می توانم به شما در ارائه خدمات عالی کمک کنم؟” برخی از رانندگان شروع به ارائه پیشنهاد کردند. برای مثال، یکی از راننده‌ها محصولات جدیدی مانند گوگورت و پنیر رشته‌ای سرگرم‌کننده را پیشنهاد کرد که والدین می‌توانند زودتر تحویل بگیرند و قبل از مدرسه
به ناهار بچه‌هایشان بروند. راننده دیگری به روشی فکر کرد تا کمبود سهام را سریعتر گزارش کند تا مشتریان از خواربارهایی که سفارش داده بودند بی نصیب نمانند.

تغییرات کوچک یک چرخه با فضیلت ایجاد کرد. همانطور که رانندگان برای ایده های خود اعتبار گرفتند و دیدند که آنها به مرحله اجرا در می آیند، آنها تمایل بیشتری به ارائه ایده های بیشتر پیدا کردند، که مدیران انبار را تحت تاثیر قرار داد و احترام بیشتری گذاشت، که تمایل افراد تحویل را برای ارائه ایده افزایش داد و غیره. و مدیران انبار دریافتند که برخی از به اصطلاح “اشتباهات” رانندگان در واقع نوآوری هایی است که آنها برای ساده کردن فرآیندها ایجاد کرده اند و همچنان همه چیز را به موقع تحویل می دهند. این نوآوری ها به شرکت کمک کرد تا خدمات بهتری به مشتریان ارائه دهد.

نتیجه این است: کارمندانی که کار واقعی سازمان شما را انجام می دهند، اغلب بهتر از شما می دانند که چگونه یک کار عالی را انجام دهند. احترام گذاشتن به ایده‌های آن‌ها و تشویق آن‌ها به امتحان رویکردهای جدید برای بهبود کار، کارکنان را تشویق می‌کند تا بیشتر خود را به کار بیاورند.همانطور که یکی از مدیران منطقه خلاصه کرد: “ما واقعا فکر می کردیم که افراد تحویل دهنده خود را از درون می شناسیم، اما متوجه شده ایم که چیزهای زیادی را از دست داده ایم.
جلسات گفتگوی هفتگی مشتری ما اکنون تعاملی تر است و مکالمات در رویکرد خود صادقانه تر و بزرگسالانه ترهستند. بیان کردن تغییراتی که می بینیم سخت است.»

فضاهای کم خطری را برای کارمندان ایجاد کنید تا به ایده های جدید بیاندیشندگاهی اوقات بهترین راه برای رهبران برای خدمت به کارکنان – و سازمان آنها – ایجاد فضای کم خطر برای کارمندان است تا ایده های خود را آزمایش کنند. با انجام این کار، رهبران کارکنان را تشویق می‌کنند تا مرزهای آنچه را که قبلاً می‌دانند پیش ببرند.

به عنوان مثال، هنگامی که جونگکیو چوی از سنگاپور به چین نقل مکان کرد تا به عنوان رئیس بانکداری مصرف کننده در استاندارد چارترد فعالیت خود را آغاز کند، متوجه شد که یکی از انتظارات فرهنگی شغل جدیدش بازدید از شعب و تحت فشار قرار دادن مدیران شعب برای کاهش هزینه ها است. . کارکنان شعبه هفته ها را با نگرانی برای این دیدار آماده میکردند.
جونگکیو ماهیت این بازدیدها را تغییر داد. او به جای تاکید بر قدرت رسمی خود، بدون اطلاع قبلی در شعب حاضر شد و بازدید خود را با صرف صبحانه با کارکنان شعبه آغاز کرد. سپس، جونگکیو دورهمی برگزار می‌کرد و از آنها می‌پرسید که چگونه می‌تواند به کارکنان در بهبود شعبه‌هایشان کمک کند. بسیاری از کارمندان شعبه بسیار شگفت زده شده بودند و در ابتدا نمی دانستند چگونه باید واکنش نشان دهند. اما رویکرد جونگکیو اضطراب کارکنان را کاهش داد و ایده‌پردازی و ایده‌های نوآورانه را تشویق کرد.

در طول یک سال، جونگکیو از بیش از هشتاد شعبه در بیست و پنج شهر بازدید کرد. ثبات و تمایل او برای کمک،کارمندانی که در ابتدا شک داشتند را متقاعد کرد. این دورهمی ها بسیاری از “نقاط دردناک” ساده را نشان داد که
او به راحتی می توانست به حل آنها کمک کند (مثلاً آموزش سیستم های جدید بانکی، یا ارتقاء حافظه رایانه به طوری که رایانه های قدیمی بتوانند نرم افزار جدید را مدیریت کنند).

سایر ایده های نوآوری کارکنان بزرگتر بودند. به عنوان مثال، یکی از شعبه های شانگهای در داخل یک مرکز خرید بود. در جمع، کارمندان از جونگکیو پرسیدند که آیا می‌توانند در همان ساعات کاری مرکز خرید (به جای ساعات
کاری معمولی شعبه) باز و بسته شوند. تیم می خواست کار در تعطیلات آخر هفته را آزمایش کند. در عرض چند ماه، درآمد آخر هفته این شعبه از کل درآمد روزهای هفته آن فراتر رفت. این ایده ای نبود که جونگکیو حتی تصورش را کرده بود.

این آزمایش ها از نظر عملکرد شرکت نتیجه داد. رضایت مشتری در طول دوره دو ساله رهبری متواضعانه جونگکیو ۵۴ درصد افزایش یافت. شکایات مشتریان در همین مدت ۲۹ درصد کاهش یافته است. نسبت فرسایش کارکنان که در بین تمام بانک های خارجی در چین بالاترین بود، در بین تمام بانک های خارجی در چین به کمترین میزان کاهش یافت.

متواضع باش

رهبران اغلب آثار واقعی تکبرهای خود را نمی بینند، به ویژه کارگران “سطح پایین”. اما زمانی که رهبران متواضع باشند، احترام قائل شوند و بپرسند که چگونه می توانند در بهبود سازمان به کارمندان خدمت کنند، نتایج می تواند برجسته باشد. و شاید حتی مهم‌تر از نتایج بهتر شرکت، رهبران خدمتگزار باید مانند انسان‌های بهتر عمل کنند.

دن کیبل استاد رفتار سازمانی در مدرسه کسب و کارِ لندن است.
کلِ موضوعِ این مقاله در موردِ این است که چگونه انسان ها کاری را که ما از آنها می خواهیم دوست خواهند داشت .