مذاکره ناب. بخش دوم به قلم دکتر محسن طباطبایی

هفته ی گذشته در پست مذاکره ناب بخش اول صحبتهایی شد که برای یادآوری پیشنهاد می‌شود به پست مذاکره ناب ارجاع مجدد داشته باشید
در ادامه میخوانیم…

به این فکر کنید که چگونه سوابق یک معامله ممکن است لنگرهایی در مذاکرات آینده ایجاد کند

گاهی اوقات استراتژی درست حتی کاهش دامنه معامله است.
یک توصیه کلاسیک مذاکره این است که BATNA خود را به دقت ارزیابی کنید (و به دنبال بهبود آن باشید).
مشکل اینجاست که در اکثر مذاکرات پرمخاطره، هیچ جایگزین مناسبی برای معامله با طرف مقابل وجود ندارد.
کاوش عمیق در تحلیل BATNA در چنین سناریوهایی حیاتی است. نکته کلیدی این است که به سادگی جایگزین های عمده فروشی برای هر توافق با یک همتای قدرتمند را در نظر نگیرید، بلکه به دنبال یافتن جایگزین هایی برای برخی از عناصر آنچه از طریق آن معامله به دنبال آن هستید، باشید.

در اینجا نحوه عملکرد این رویکرد برای یک شرکت تجهیزات پزشکی است که در مذاکرات خود با توزیع کننده ای که بر بازار مهم منطقه ای تسلط داشت احساس ناتوانی می کرد.
هیچ توزیع کننده دیگری پوشش قابل مقایسه در منطقه نداشت. پس از در نظر گرفتن گسترش دامنه معامله، سازنده دستگاه تصمیم گرفت آن را محدود کند.
این شرکت کانال های توزیع جایگزین را برای برخی از محصولات خود در برخی از بخش های بازار منطقه ای شناسایی کرد.
عرضه محصولات خود به بازار با مجموعه ای از توزیع کنندگان کوچکتر بسیار پیچیده بود و باعث افزایش هزینه ها و کاهش درآمد می شد. اما زمانی که سازنده دستگاه استراتژی را برای محدود کردن دامنه معامله با توزیع کننده فعلی تعریف کرد، مذاکرات به طور قابل توجهی یکنواخت تر شد.

در واقع، توزیع کننده از طرح مطالبات و تهدیدات دست کشید و مایل به مشارکت در یک فرآیند مشارکتی شد.
دو طرف به طور مشترک ارزیابی کردند که در چه مواردی خدمات رسانی به سازنده دستگاه برای توزیع کننده به ویژه هزینه بر است (کسب و کاری که توزیع کننده در واقع از کنار گذاشتن آن خوشحال بود) و کجا برای سازنده دستگاه انتقال به توزیع کنندگان جایگزین دشوارتر بود.
دامنه محدودتر، توزیع کننده را متمایل به کاهش برخی از الزامات خود کرد (به منظور پوشش هزینه های توزیع محصولات کم حاشیه در بخش های گران قیمت).
برای سازنده دستگاه، هزینه موافقت با بسیاری از مواردی که توزیع کننده درخواست می کرد به میزان قابل توجهی کاهش یافت.

در مورد ماهیت اهرم تجدید نظر کنید
اغلب معامله‌گران قدرت مذاکره را با BATNA قوی و توانایی هم‌زمان برای صدمه زدن به طرف مقابل در هم می‌آمیزند.
اساساً، پیامی که آنها ارسال می‌کنند این است: ما نیازی به معامله با شما نداریم، و شما نیاز به معامله با ما دارید، بنابراین ما باید شرایط را دیکته کنیم. چنین طرز فکری منجر به تاکتیک های فشار می شود.
همچنین باعث می‌شود مذاکره‌کنندگانی که فاقد گزینه‌های متحرک جذاب هستند، به این نتیجه برسند که هیچ قدرتی ندارند، که به نوبه خود باعث اشتباهات محاسباتی و امتیازات بی‌مورد می‌شود.
علاوه بر این، احساس ناتوانی آنها می تواند ترس و رنجش را ایجاد کند – احساسات منفی که مانع از تفکر خلاق در مورد راه های بالقوه برای رسیدن به یک نتیجه مطلوب می شود.

راه‌حل این است که فراتر از جایگزین‌های دوراندیش فکر کنید و منابع متعدد نه تنها اهرم اجباری بلکه اهرم مثبت را نیز در نظر بگیرید.
منظور ما از اهرم مثبت، چیزهایی است که مذاکره‌کنندگان می‌توانند به‌طور منحصربه‌فردی ارائه دهند تا طرف مقابل به جای ترس از نبود آن، تمایل به معامله داشته باشد.

بسیاری از شرکت‌های فناوری دارای تیم‌های IP هستند که به دنبال متقاعد کردن شرکت‌های لوازم الکترونیکی مصرفی مانند اپل، سونی و ال‌جی برای پرداخت مجوز هستند. مذاکره درباره حقوق IP در این بازار به طرز دلهره آوری پیچیده است.
نقض حق ثبت اختراع فراگیر است – اگرچه اغلب غیرعمدی است.
تلاش های مشروع برای جمع آوری حق امتیاز به دلیل پدیده معروف ترول های ثبت اختراع بسیار پیچیده است.
در نتیجه، اکثر تیم‌های صدور مجوز IP برای بررسی ساده توسط تیم‌های دارای مجوز کم منابع، که احساس می‌کنند توسط همه طرف‌هایی که ادعای حق امتیاز دارند محاصره شده‌اند و در ازای آن چیز کمی به جز توافقی برای عدم ارائه آن، در محاصره هستند، تلاش می‌کنند تا در صف قرار بگیرند. شکایت کند

تیم صدور مجوز IP در یکی از شرکت‌های فناوری معروف، دارای مجموعه ادعاهای قوی و داده‌های بازار قانع‌کننده در مورد حقوقی بود که شرکت‌های دیگر نقض می‌کردند.
تیم سعی کرد خلاق و انعطاف‌پذیر باشد و پرداخت‌های مربوط به تخلفات گذشته، حق امتیازهای جاری و مجوزهای متقابل را با هم ترکیب کند.
با این حال، BATNA آن – طرح شکایت علیه متخلفانی که آن را نادیده گرفته بودند – قوی نبود، زیرا توانایی اجرای حقوق ثبت اختراع و دریافت خسارت در سال‌های اخیر در بسیاری از حوزه‌های قضایی در سراسر جهان با مشکل مواجه شده بود.
این شرکت نیز سابقه خوبی در دادگاه نداشت. برای شرکت‌های مختلف لوازم الکترونیکی مصرفی، رد کردن خواسته‌های تیم منطقی بود و همینطور هم کردند.

تفکر در شرایط دوتایی تقریبا همیشه نتیجه معکوس دارد.

با تحقیق در مورد مدل‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های شرکت‌های الکترونیک، این تیم توانست به دقت مشخص کند که کدام یک از فناوری‌های ثبت شده شرکت آن مکمل ابتکارات مهم در هر صاحب مجوز هدف است.
تیم با همکاری بخش‌های فناوری و فروش شرکت، سپس ارزش‌های پیشنهادی را تعریف کرد که به هر دارنده مجوز هدف نشان می‌دهد چگونه می‌تواند از IP شرکت برای تولید محصولات یا جریان‌های درآمد جدید استفاده کند.
به عنوان مثال، یک شرکت الکترونیکی می‌تواند از IP صدا و تصویر شرکت فناوری در ارائه خدمات مراقبت از سالمندان استفاده کند و دیگری می‌تواند دستگاه خود را با تخصص واقعیت مجازی شرکت تقویت کند.
این فرصت‌ها باعث شد شرکت‌های الکترونیک در مذاکرات معنادار با تیم شرکت کنند. اگرچه این استراتژی مستلزم زمان و تلاش زیادی بود، اما ارزش آن را داشت.

به دنبال پیوندها در سراسر مذاکرات باشید
بیشتر مذاکره کنندگان منحصراً بر به حداکثر رساندن ارزش معامله مورد نظر تمرکز می کنند. با انجام این کار، آنها اغلب موفقیت مذاکرات آینده را تضعیف می کنند – مذاکرات خود و همکارانشان.
یک رویکرد استراتژیک مستلزم در نظر گرفتن موفقیت فراتر از توافق کنونی است و به ویژه اینکه چگونه سوابق ایجاد شده در مذاکرات آتی لنگرها ایجاد می کند و پویایی را شکل می دهد.
به هر حال، به جز خرید و فروش خالص دارایی‌ها، بیشتر مذاکرات تجاری پرمخاطره، معاملات تکراری هستند که در چارچوب روابط بلندمدت انجام می‌شوند.

تجزیه و تحلیل پیوندها در چندین مذاکره می تواند اشکال پنهان اهرم را کشف کند.
مورد یک شرکت نیمه هادی جهانی را در نظر بگیرید که به طور مداوم به دلیل افزایش قیمت غیرمنطقی از سوی تامین کنندگان قطعات OEM تحت فشار قرار می گیرد.
یک مشکل عمده این بود که مذاکرات بر سر مجوز اولیه یا توسعه مشترک فناوری برای محصولات جدید توسط یک گروه انجام می شد، در حالی که مذاکرات بعدی قرارداد (با همان تامین کنندگان، اما سال ها بعد اتفاق افتاد) توسط گروه دیگری انجام شد، با هماهنگی نسبتا کمی بین این دو. .
در همین حال، مذاکرات با آن تامین کنندگان و سایر اشخاص ثالث برای خدمات نگهداری و تعمیرات و قطعات یدکی توسط گروه دیگری انجام شد و هر سه نوع مذاکره در جدول زمانی متفاوتی انجام شد.
( برداشت و تالیف از مجله مدیریتی دانشگاه هاروارد . برگرفته از HBR

ادامه دارد…