مذاکره ناب. برگرفته از HBR. بخش اول( دکتر سید محسن طباطبایی)

استراتژیِ مذاکره یِ شما چیست؟
در اینجا نحوه جلوگیری از مذاکره یِ واکنشی توسطِ جاناتان هیوز و دنی ارتل آمده است

وقتی به مشتریان خود در مورد مذاکرات مشاوره می دهیم، اغلب از آنها می پرسیم که چگونه می خواهند استراتژی مذاکره را تدوین کنند. اکثر آنها پاسخ می دهند که قبل از تعامل با مخاطبانِ خود برنامه ریزی انجام می دهند ، به عنوان مثال، با شناسایی بهترین جایگزین هر یک از طرفین برای یک توافق مذاکره شده (BATNA) یا با تحقیق در مورد منافع کلیدی طرف مقابل . اما فراتر از آن، آنها احساس می کنند که چقدر خوب می توانند آماده شوند. آنچه ما اغلب می شنویم این است که “این بستگی به کاری دارد که طرف مقابل انجام دهد.”

وقتی خطرات کم است ، مذاکره‌کنندگان ماهر می‌توانند با سهولت نسبی از یک تاکتیک به تاکتیک دیگر بچرخند ، زیرا طرف مقابل حرکات را انجام می‌دهد ، و اغلب این موضوع برای اطمینان از اینکه معامله نهایی کاملاً برای آنها ارزش دارد ، کافی است. اما هر از گاهی معامله‌گران خود را در مذاکرات پیچیده با خروجی های بالاتر می‌بینند . در آن شرایط، آنها به رویکرد بسیار قوی تری نیاز دارند. درست مانند رهبران تجاری، سیاسی و نظامی، مذاکره‌کنندگان به یک چارچوب استراتژیک نیاز دارند که انتخاب‌های کلیدی را که باید برای دستیابی به اهداف نهایی خود انجام دهند، روشن کند.

در ۳۰ سالی که به عنوان مشاور در صدها مذاکره سپری کرده‌ایم ، از توافق‌نامه‌ها برای حل درگیری‌های مسلحانه گرفته تا معاملات تجاری چند میلیارد دلاری ، آنچه را که استراتژی‌های مذاکره را مؤثر می‌کند ، مدون کرده‌ایم. مذاکره کنندگان باید قبل از شروع گفتگوها توسعه آنها را شروع کنند ، اما این روند پویا و تکراری است و باید تا زمان امضای توافق نهایی ( و در برخی موارد فراتر از آن ) ادامه یابد. با استراتژی های سنجیده شده ، مذاکره کنندگان می توانند میل به واکنش به طرف مقابل یا انجام حرکات پیشگیرانه را که مبتنی بر ترس از نیات طرف مقابل است ، سرکوب کنند. آن‌ها می‌توانند برای بدترین‌ها آماده شوند ، اما آن را تحریک نکنند و اقداماتی را که احتمالاً تأثیر قابل‌توجهی بر نتایج معامله دارند، شناسایی کنند .

در اینجا اصول استراتژیک کلیدی وجود دارد که مذاکره کنندگان باید در معامله پیچیده بعدی خود اعمال کنند.

در مورد همتایان تجدید نظر کنید :

مردم تمایل دارند با طرف های آشکار معامله کنند. اگر ما فروشنده هستیم ، به دنبال خریدار می گردیم. اگر وام گیرنده هستیم ، به دنبال وام دهنده می گردیم . اما ما اغلب بسیاری از موارد دیگر را در اکوسیستم پیرامون مذاکره نادیده می گیریم: رقبا، تامین کنندگان ، و مشتریان خود و رقبا ، تامین کنندگان و مشتریان مخاطبمان .
ما به رویکردی نیاز داریم که همه طرف‌هایی را که می‌توانند به ما در تحقق اهدافمان کمک کنند ، در بر گیرد.

برای ایجاد این موضوع ، مذاکره کنندگان باید به سوالات زیر پاسخ دهند:

ما از طریق این مذاکره به دنبال چه نتایج تجاری هستیم؟
چه کسی به آن نتایج اهمیت می دهد؟
چه کسی می تواند کاری برای به دست آوردن آن نتایج انجام دهد؟
چگونه می‌توانیم به‌ طور مستقیم یا غیرمستقیم با طرف‌هایی که در بخشی از منافع ما در دستیابی به آن نتایج سهیم هستند ، تعامل داشته باشیم؟
در نظر بگیرید که چگونه دارنده اختراعات کلیدی لازم برای پخش فیلم و موسیقی روی دی وی دی ها به دنبال جلوگیری از نقض مالکیت معنوی آن توسط تولیدکنندگان ارزان قیمت در چین (و رقابت ناعادلانه با شرکای دارای مجوز قانونی خود) بود. در ابتدا سعی کرد با آن سازندگان مذاکره کند ، اما در بیشتر موارد به سادگی نادیده گرفته شد . و حتی زمانی که تولیدکنندگان چینی با موفقیت به چالش کشیده می شدند و تحت یک روند قانونی قرار می گرفتند ، آنها به سادگی مغازه را می بستند و سپس با نام دیگری بازگشایی می کردند.

با عقب‌رفتن از نتیجه مطلوب (توقف فروش محصولات متخلف در بازارهای مهم)، دارنده اختراع متوجه شد که اگرچه نمی‌تواند تولیدکنندگان را از ساخت پخش‌کننده‌های DVD بدون مجوز منصرف کند ، اما می‌تواند واردکنندگان و توزیع‌کنندگان بزرگ را متقاعد کند که خرید و فروش آن محصولات را متوقف کنند . صاحب پتنت با کمک به واردکنندگان و توزیع‌کنندگان در شناخت مسائل مربوط به نقض و مالکیت معنوی ، آنها را در همان سمتی قرار داد که در غیر این صورت یک مذاکره با تولیدکنندگان غیرمجاز سخت و دشوار بود.

حوزه های همتایان را تجزیه و تحلیل کنید :
در مذاکرات پرمخاطره، معامله‌گران تمایل دارند در مورد اینکه طرف مقابل چقدر قدرت و اهرم دارد، طرف مقابل با چه چیزی موافقت می‌کند یا نمی‌خواهد ، و چگونه بر رفتار آن تأثیر می‌گذارد ، صحبت کنند . در حالی که نگاه کردن به همتایان به گونه ای که گویی آنها یک موجودیت یکپارچه هستند راحت است، این نگرش به طور منظم منجر به اشتباهات تحلیلی و استراتژیک می شود. (در حوزه دیپلماسی بین‌المللی، مذاکره‌کنندگان به‌طور سنتی تا حدودی بیشتر به این فکر می‌کردند که چگونه می‌توانند بر حوزه‌های مختلف در حین انجام معامله‌ها تأثیر بگذارند – چه با طالبان یا اتحاد جماهیر شوروی قدیمی.)

اغلب فرصت هایی برای تغییر دامنه معامله و دستیابی به نتایج بهتر وجود دارد.

برای مثال، یک مشتری ممکن است خود را در مذاكره با یك تامین‌كننده مهم در مضیقه قرار دهد، زیرا تنها بخش كوچكی از تجارت كلی آن تامین‌كننده را نشان می‌دهد. با این حال، یک نگاه دقیق‌تر ممکن است نشان دهد که درصد نسبتاً زیادی از تجارت در یکی از کارخانه‌های آن تامین‌کننده یا در یک بازار جغرافیایی خاص برای یک واحد خاص را تشکیل می‌دهد. اگرچه رهبران شرکت تامین کننده ممکن است مشتری را ناچیز بدانند، مدیر کارخانه یا رئیس واحدی که به آن وابسته است، آن را مهم می بیند. یک شرکت یک سازمان یکسان نیست؛ این یک فدراسیون کسب و کار است. اغلب، سود و زیان نه تنها در سطح شرکت، بلکه بر اساس واحد، جغرافیا، محصول و کارخانه ارزیابی می شود. اختیار مذاکره قراردادها معمولاً (البته نه همیشه) بر این اساس تفویض می شود. تجزیه و تحلیل دقیق حوزه های انتخابی طرف مقابل برای درک اهرم مذاکره ضروری است.

تیم زنجیره تامین در یک شرکت بزرگ مهمان نوازی و سرگرمی این درس را در مذاکره با تامین‌کنندگان عمده نوشیدنی‌ها مورد توجه قرار داد. اعضای تیم دریافتند که چانه زنی با همتایان فروش خود بر سر تخفیف های حجمی به ارزش محدودی می رسد. تنها با گسترش بحث فراتر از تخفیف ها و حوزه فروش بود که آنها متوجه شدند که سایر سهامداران در تامین کنندگان آنها ارزش بسیار بیشتری برای مشارکت دارند. همچنین فرصت‌هایی برای بحث در مورد حمایت‌های تبلیغاتی در مکان‌ها و رویدادهای شرکت سرگرمی، روابط قوی عرضه‌کنندگان نوشیدنی با اجراکنندگانی که می‌توانستند آن مکان‌ها را پر کنند، رویدادهای بازاریابی که تامین‌کنندگان می‌توانستند در اماکن مهمان‌نوازی شرکت سرگرمی میزبانی کنند، و موارد دیگر وجود داشت.

ادامه دارد…
(برداشت از مجله مدیریتی دانشگاه هاروارد/ برگرفته از HBR(