مذاکره ناب ، بخش سوم – دکتر محسن طباطبایی

هفته ی گذشته در پست مذاکره ناب بخش دوم صحبتهایی شد که برای یادآوری پیشنهاد می‌شود به پست مذاکره ناب ارجاع مجدد داشته باشید
در ادامه میخوانیم…
تاثیر زمان بندی و ترتیب بندی را در نظر بگیرید
بسیاری از مردم به دنبال تسریع یا کند کردن مذاکرات هستند تا به طرف مقابل فشار بیاورند و امتیاز بگیرند. اما تاکتیک های فشار اغلب نتیجه معکوس می دهند. بررسی دقیق نحوه پاسخ احتمالی طرف مقابل باید زمان تسریع، کاهش سرعت یا توقف مذاکره را راهنمایی کند.

چندین سال پیش یک شرکت فناوری کوچک در حال مذاکره برای تمدید قرارداد مهم با یک غول اینترنتی بود. شرکت کوچک بسیار به درآمد حاصل از معامله وابسته بود و فکر اینکه حتی برای مدت کوتاهی بدون آن کار کند، ترسناک بود. این غول به دنبال تحت فشار قرار دادن شرکت کوچک، اضطرار کمی برای تکمیل قرارداد نشان داد و نشان داد که مطمئن نیست قرارداد ارزش تمدید داشته باشد.

معلوم شد که این یک اشتباه محاسباتی بزرگ است. تیم مذاکره کننده این شرکت کوچک با درک این موضوع که نمی تواند برای سریعتر کردن طرف مقابل انجام دهد، تصمیم گرفت از زمان برای ایجاد پشتیبانی در اکوسیستم شرکت از مشتریان و شرکای تجاری برای امکان شراکت با یکی از غول های غول پیکر استفاده کند. رقبا در عوض آن زمان به خوبی سپری شد. از آنجایی که چنین جایگزینی از غیرقابل تصور به قابل تصور و قابل قبول تبدیل شد، اهرم شرکت کوچکتر افزایش یافت. در پایان قرارداد با غول بزرگ برای یک ارزش نه رقمی تمدید شد که نشان دهنده افزایش تقریباً پنج برابری نسبت به قرارداد منقضی بود. در حالی که گذشت زمان این شرکت کوچک را در مورد ذخایر نقدی رو به کاهش خود عصبی کرد، همچنین به آن فرصت داد تا چشم انداز مذاکره را به طور اساسی تغییر دهد.

طراحی سکانسی که در آن به مسائل می پردازید یا بازیکنان مختلف را درگیر می کنید نیز مهم است. حل و فصل برخی از مسائل ممکن است مخاطرات را بازنشانی کند یا باقیمانده مذاکره را مجدداً تنظیم کند.

یک مثال خوب از توالی بازنگری استراتژیک در یک مذاکره از صنعت نفت و گاز می آید. به عنوان بخشی از یک قرارداد سرمایه گذاری مشترک با یک شرکت ملی نفت، یک شرکت چند ملیتی بزرگ موافقت کرده بود که اگر رقیب خاصی بخواهد بعداً خود را به این معامله اضافه کند، می تواند با پرداخت سهم خود از سرمایه به اضافه بهره برای مدت زمانی که داشته است این کار را انجام دهد. شرکت نکردم چند سال بعد، آن دومین شرکت چندملیتی در واقع گزینه خود را آغاز کرد و به دنبال آغاز مذاکرات در مورد نرخ بهره بود. این شرکت چندملیتی به جای بحث در مورد چند نقطه بالا یا پایین LIBOR مناسب است، تصمیم گرفت به شرکت نفت برگردد و در مورد شرایط دیگری که باید برای معامله تجدیدنظر شده اعمال شود مذاکره کند. این شرکت چندملیتی این اصل را پیشنهاد کرد که شرکت‌کنندگان بعدی نباید نرخ بازدهی بالاتری نسبت به شرکای اصلی کسب کنند که قبل از اثبات ارزش پروژه، ریسک بیشتری را متحمل شده بودند. شرکت نفت به راحتی موافقت کرد.

با حل و فصل این موضوع، شرکت چندملیتی به شریک آینده جدید روی آورد و با استفاده از اسناد حسابرسی شده اخیر برای سرمایه گذاری مشترک نشان داد که سود بدهی شریک ورودی باید ۶۰ درصد در سال باشد، نه چیزی شبیه LIBOR. . پس از شوک اولیه، شریک ورودی موافقت کرد.

پنج سوال می تواند به مذاکره کنندگان در مدیریت استراتژیک زمان بندی و توالی کمک کند:

چه تغییراتی در بازار خارجی ممکن است ارزش یا اهمیت معامله را برای هر طرف افزایش یا کاهش دهد؟
تا چه حد می توانیم از زمان اضافی برای تقویت جایگزین های راهپیمایی خود استفاده کنیم؟
طرف مقابل تا چه حد می تواند از زمان اضافی برای تقویت جایگزین های راهپیمایی خود استفاده کند؟
چگونه ممکن است معاملات انجام شده با طرف های دیگر بر دامنه مذاکره تأثیر بگذارد یا سوابق ایجاد کند که بر روش حل و فصل مسائل کلیدی تأثیر بگذارد؟
چه رویدادها یا تغییراتی در بازار خارجی ممکن است بر قدرت جایگزین‌های ما – و طرف مقابل – تأثیر منفی بگذارد یا فرصت‌های سودمندی را ایجاد کند؟

در مورد فرآیند و کادربندی خلاق باشید
هنگام نزدیک شدن به یک معامله پرمخاطره با یک همتای قدرتمند، بسیاری از مذاکره کنندگان بحث می کنند که آیا با ارائه پیشنهاد خود شروع کنند یا از طرف مقابل بخواهند این کار را انجام دهد. آن‌ها همچنین اغلب به این فکر می‌کنند که آیا باید با درخواست شرایط تهاجمی در اولین پیشنهاد یا پیشنهاد متقابل خود، قدرت خود را افزایش دهند، یا از طریق شرایط متعادل‌تر و معقول‌تر، تمایل به یک نتیجه برد-برد را نشان دهند. اما چنین تفکر دوتایی ما را از راه‌های زیادی که می‌توانیم فرآیند مذاکره را برای کاهش ریسک و افزایش احتمال یک نتیجه عالی شکل دهیم، کور می‌کند.

بیایید به یک شرکت جهانی مراقبت های بهداشتی نگاه کنیم که برای تولید یکی از بزرگترین محصولات درآمدزا خود به یک تامین کننده وابسته است. تأمین‌کننده دارای پتنت‌های متعددی بود که برای فرآیند تولید ضروری بود، بنابراین تغییر به اختراع دیگری سال‌ها و سرمایه‌گذاری‌های عمده در طراحی مجدد نیاز داشت. اما برای سال‌های متمادی، تامین‌کننده تمایلی به همکاری برای بهبود کیفیت و کارایی تولید نداشت. با نزدیک شدن به پایان قرارداد با آن، شرکت مراقبت های بهداشتی به این فکر افتاد که چگونه مذاکرات را برای تمدید باز کند. آیا باید تقاضای کاهش قیمت و بهبودهای دیگر داشته باشد؟ یا باید با شرایط معقول‌تر شروع شود و امیدوار باشد که تامین‌کننده به همان شکل پاسخ دهد؟

پس از بحث های فراوان در مورد مبادلات، شرکت مراقبت های بهداشتی رویکرد سومی را توسعه داد. به جای اینکه با ارسال یک برگه اولیه آغاز شود، تامین کننده را به یک اجلاس پیش مذاکره دعوت کرد – یک بحث مشترک در مورد اینکه چه چیزی برای هر یک از طرفین تحت قرارداد قبلی به خوبی کار کرده است و چه چیزی انجام نشده است و در مورد چگونگی بازار و تجارت هر طرف. اهداف تغییر کرده بود این یک حرکت کم خطر تلقی می شد. تامین کننده ممکن است پیشنهاد را رد کند، اما چه؟ سپس تیم مذاکره کننده شرکت مراقبت های بهداشتی به سادگی به ارسال برگه دوره افتتاحیه باز می گردد.

در کمال تعجب برخی از اعضای تیم، تامین کننده این دعوت را پذیرفت. در طول این اجلاس، تیم شرکت مراقبت های بهداشتی تجزیه و تحلیلی از وضعیت اقتصادی و در حال تحول بازار محصول این شرکت را به اشتراک گذاشت. این نشان داد که اگر قیمت محصول به میزان قابل توجهی کاهش پیدا نکند، عرضه های رقابتی جدید سهم بازار قابل توجهی را از آن می گیرد. این امر نه تنها درآمد شرکت مراقبت های بهداشتی، بلکه درآمد تامین کننده را نیز کاهش می دهد. این تجزیه و تحلیل یک بحث متحرک را آغاز کرد که بر روی چانه زنی، بلکه بر حل مشترک مشکلات متمرکز بود. این به نوبه خود منجر به تفکر در مورد چگونگی بازسازی خلاقانه روش همکاری شرکت ها و مجموعه ای از اصول برای مذاکره شرایط تجاری در قرارداد جدید، از جمله چارچوبی برای به اشتراک گذاری ریسک ها و پاداش ها شد. معامله نهایی ده ها میلیون دلار برای سازنده صرفه جویی کرد، اما از نظر تامین کننده مطلوب تر از قرارداد قبلی بود. هر دو طرف توافق کردند که فرآیند سنتی مذاکره «پیشنهاد متقابل» در بهترین حالت می‌توانست به توافقی بسیار کم‌ارزش برای هر دو منجر شود – و به راحتی می‌توانست به هیچ توافقی منجر شود.

نتیجه
مذاکرات پرمخاطره باعث ایجاد اضطراب زیادی می شود. این امر باعث می شود معامله گران به جای شناسایی همه اشکال احتمالی اهرم و تفکر گسترده در مورد گزینه ها، روی تهدیدات (درک شده) تمرکز کنند. هنگامی که این اتفاق می افتد، مذاکره کنندگان به احتمال زیاد انتخاب های تاکتیکی ضعیفی انجام می دهند، یا تسلیم فشار طرف مقابل می شوند یا ناخواسته باعث ایجاد بدترین ترس های خود می شوند.

رویکرد مذاکره استراتژیک فراتر از انتخاب یک موقعیت مشارکتی یا رقابتی است، و تفکر در چنین شرایط دوتایی تقریباً همیشه معکوس است. ارزیابی ارتباط بین یک مذاکره و دیگران با همان طرف در طول زمان (و حتی با سایر طرف‌ها)، نگاه دقیق به اینکه آیا آنها در مورد چیزهای درست مذاکره می‌کنند یا خیر، و تمرکز بر زمان و چگونگی تعامل مؤثر با طرف مقابل. ارزش بسیار بیشتری را برای معامله گران باز می کند

ادامه دارد…
(برداشت از مجله مدیریتی دانشگاه هاروارد-برگرفته از HBR(